Em Setembro de 2020, a Comissão do Codex Alimentarius adotou uma revisão da sua norma mundial «Princípios gerais de higiene alimentar» (CXC 1-1969). A versão revista da norma CXC 1-1969 introduz o conceito de “cultura de segurança alimentar” como princípio geral. A cultura de segurança alimentar reforça a segurança dos alimentos, sensibilizando as pessoas dos estabelecimentos do sector alimentar a melhorar o seu comportamento. Tendo em conta esta revisão da norma e as expectativas dos consumidores e dos parceiros comerciais de que os alimentos produzidos na UE cumpram pelo menos com esta norma de reconhecimento mundial, foi emitido um novo Regulamento 382/2021 de 3 de Março, que altera o Regulamento (CE) n.o 852/2004 de 29 de Abril, precisamente com requisitos gerais em matéria da cultura de segurança alimentar. Já em Fevereiro de 2020, a Versão 2020 dos Requisitos de Benchmarking da GFSI (Global Food Safety Initiative) incluiu um novo elemento, a cultura de segurança alimentar, anunciada na Conferência da GFSI em Seattle.
“O grupo de trabalho do GFSI define Cultura de Segurança de Alimentos como, os valores compartilhados, crenças e normas que afectam o pensamento e o comportamento em relação à Segurança de Alimentos em, através, e por toda a organização.”
Em 2018 a GFSI já tinha publicado um paper sobre a cultura, elaborado pelo Grupo Técnico GFSI (Presidente: Lorne Jespersen) para consolidar a avaliação do modelo para a cultura da segurança alimentar.
Muitos problemas e incidentes de segurança alimentar resultam de práticas, atitudes ou comportamentos dos funcionários. A inspecção periódica, a educação e a formação, são os mecanismos vulgarmente utilizados pelas organizações para reduzir o risco de doenças transmitidas através dos alimentos, mas estes mecanismos por si só não produzem os resultados desejados nos comportamentos e hábitos das pessoas.
Os dados evidenciem, que a forma como os alimentos são produzidos e distribuídos actualmente está a mudar drasticamente. De acordo com os Centros de Controle e Prevenção de Doenças dos EUA, 20% dos surtos são causados por funcionários infectados. Em particular, o FDA informou que dois terços dos surtos originados em restaurantes foram causados por pessoas infectadas que manipulavam alimentos.
Não temos dúvidas, é necessário mudar os comportamentos para que as estratégias sejam bem-sucedidas. Para isso é fundamental trabalhar o que está na base desses comportamentos (as raízes, na metáfora da árvore), ou seja, os valores a nível individual e colectivo, gerando partilha, identidade e alinhamento. Com base neste trabalho, a organização reúne a informação necessária para definir o seu Plano de Desenvolvimento da Cultura (PDC) de Segurança Alimentar, com medidas, responsáveis, recursos, prazos e acções. Num trabalho cooperativo, de equipa, com participação activa de todas as pessoas da organização, gerando envolvimento, comprometimento, identidade e acima de tudo, responsabilidade pelo que é estabelecido. Ao trabalhar a cultura a organização promove um ambiente de empowerment onde as pessoas exercem a sua autodeterminação com autonomia e responsabilidade (accountability).
A liderança é a chave para a transformação cultural. Existe uma relação entre o desenvolvimento da liderança e o valor do accionista, que passa por ter colaboradores realizados e clientes satisfeitos (Figura 1). O desenvolvimento da liderança impulsiona a realização dos colaboradores. Colaboradores realizados, impulsionam a satisfação dos clientes. E clientes satisfeitos, impulsionam o valor dos accionistas. A transformação organizacional começa com a transformação pessoal dos líderes. As Organizações não se transformam, as Pessoas, sim!
Fig. 1 – Desenvolvimento da liderança ao valor do accionista
O desafio em implementar projectos de transformação cultural, reside em primeira estância, na mudança de comportamentos do grupo da liderança e só depois na mudança de comportamentos da restante estrutura orgânica (top-down). A liderança é responsável pela cultura actual e por criar a cultura desejada. O CEO tem de estar comprometido, com a sua própria transformação pessoal, para que ocorra a transformação da cultura organizacional a todos os níveis. Os líderes têm de viver a mudança que desejam ver na cultura da organização.
“Seja a mudança que quer ver no mundo. Mahatma Gandhi”
Segundo o modelo, Os 7 níveis de consciência da liderança de Richard Barrett, o alinhamento cultural pode ocorrer a qualquer nível de consciência organizacional, mas somente um full-spectrum de consciência, permite criar u, elevado desempenho sustentável e uma resiliência a longo prazo. Líderes que aprendem a satisfazer as necessidades de cada nível, actuam num full-spectrum de consciência organizacional, respondendo apropriadamente aos desafios internos e ameaças externas, enquanto tiram totalmente vantagem das oportunidades, para a organização crescer e se desenvolver. O objectivo é portanto, alcançar o full-spectrum de consciência organizacional, em que os líderes desenvolvem competências para domínio dos vários níveis, atendendo a todas as necessidades que se podem colocar.
Fig. 2 – Os 7 níveis de evolução da cultura de segurança alimentar
Na mindwave, trabalhamos a cultura organizacional, com inspiração no modelo de Richard Barrett, , “Os 7 níveis de consciência da liderança” num programa que lhe chamamos, the values power©. Este programa adopta uma abordagem holística, integrando todas as dimensões da organização (financeira, pessoas, processos e sistemas, inovação, sociedade, outras) que poderá ser desenvolvido como um todo ou parcialmente, por dimensão. Quando se fala de uma cultura de segurança alimentar, estamos a trabalhar a dimensão dos “Processos e Sistemas” da organização.
Abraço e até breve
Teresa Pinho | Consultora